10 Ноября 2014 / Статьи

Алексей Комиссаров: дело техники 

Елена Краузова Автор / Елена Краузова
Елена Краузова - постоянный автор Firrma.
Алексей Комиссаров: дело техники
Венчурный медиа-ресурс Firrma в партнерстве со Slon.ru и при поддержке РВК вычислил 30 самых авторитетных в стартаперской среде представителей венчурной индустрии. Это не «мнение редакции» – чтобы найти этих людей, мы опросили около 60 молодых предпринимателей, инвесторов и экспертов. В итоге те назвали своих фаворитов в трех категориях: инвесторы, предприниматели и профи – по 10 в каждой группе. А мы встретились с каждым из «звезд» и сделали по кейсу. Вплоть до декабря мы будем знакомить вас с людьми, которые приложат – а может, уже и приложили – руку к появлению наших «гуглов» и «фейсбуков». Сегодня мы знакомим вас экс-министром Москвы Алексеем Комиссаровым.

С Алексеем Комиссаровым, недавно ушедшим с должности министра Правительства Москвы и руководителя департамента науки, промышленной политики и предпринимательства, я долго разговариваю по пути от бизнес-центра Silver City, в котором почему-то объявили эвакуацию, до ближайшей кофейни. Алексей на городских улицах чувствует себя комфортно – хотя в своей Tesla – одной из немногих дорогих покупок – ему в Москве нравится еще больше – еще министром он часто ездил на метро, чтобы успеть на все встречи и мероприятия. После отставки для российского венчурного рынка он стал фигурой несколько загадочной. Предприниматели и инвесторы гадают о новом месте работы Комиссарова – а он пока взял «передышку» и наслаждается тем, что теперь можно проводить больше времени с семьей и общаться с предпринимателями не в таком жестком графике.

Алексей родился в Москве в семье ученых и с детства увлекался техникой. Еще в саду он увлеченно ковырялся во всевозможных железках, разбирал игрушки, любил конструкторы, а в школе страстью стали машины. Подростком он пропадал в автоклубе во Дворце пионеров на Ленгорах, а в 14 лет он уже участвовал в первых соревнованиях сначала по автомногоборью, а позже в ралли. После Алексей нашел спортивно-технический автомотоклуб ДОСААФ в Кунцево, куда пришел крутить гайки и готовить спортивные авто. Здесь Комиссаров познакомился с известным российским раллийным автогонщиком Сергеем Успенским, с которым общается до сих пор. А в старших классах у парня появился собственный мопед – он постоянно ломался, но его владельцу это даже немного нравилось – какая техника без маленьких усовершенствований и переделок.
Однажды Алексей, живший тогда на Юго-Западе Москвы, на том самом мопеде отправился в гости к другу, на дачу на Ярославском шоссе. Молодому человеку было всего 15, и родителям он о поездке ничего не рассказал. После каждого такого путешествия мопед ломался, да и в пути могли возникнуть проблемы. На одном из постов Алексея остановил сотрудник ГАИ – и тут мальчик понял, что у мопеда отказали тормоза. Кое-как остановиться все-таки удалось, инспектор даже не заметил неисправностей – но Алексей решил, что с такой поломкой ехать дальше нельзя. Практически без инструментов, провозившись с мопедом несколько часов на обочине Ярославки, он все-таки смог его починить. «В общем, к другу я доехал поздно ночью, – вспоминает Комиссаров. – Но у меня и в мыслях не было вернуться. Раз поставил цель – нужно было во что бы то ни стало доехать».

В его биографии вообще много историй «героических починок» техники. Поступив в МАДИ – выбор вуза с такой любовью был очевиден, – он познакомился с Александром Гореловым, ставшим одним из лучших друзей Алексея на всю жизнь и будущим партнером по бизнесу. А тогда, в 1990 году, студенты решили купить на двоих первый для каждого из них автомобиль. Друзья отправились в город Коканд Ферганской области, где было введено чрезвычайное положение и им удалось по дешевке приобрести сильно побитую старую «копейку». Гнать машину пришлось около 4 тысяч километров – на почти разваливавшемся на каждой кочке авто – это было целым испытанием. На одном из поворотов у «копейки» выехала полуось из моста и автомобиль остался без колес. Ночью, посреди степи, понимая, что до ближайшего автосервиса может быть не один десяток километров, парни решили действовать сами. Разведя костер (верблюжьи колючки неплохо горели), они смогли запрессовать подшипник полуоси. Тогда этого не делали даже в автосервисах (там можно было только поменять полуось в сборе на новую) – такую операцию можно было проделать только в заводских условиях. Поначалу компаньоны ехали осторожно, так как были уверены, что самодельный подшипник протянет не долго, но так как по пути автосервиса им найти так и не удалось, с той же полуосью «копейка» в Москве ездила еще несколько недель.

«Бомбила» как проверка на совместимость

«Копейка» фактически стала первой предпринимательской историей для Алексея – однокурсники взялись «бомбить». «Несколько лет совместного владения одной машиной стало для дружбы настоящей проверкой на прочность. Представьте, сколько вопросов возникало – да еще и многие из них были связаны с деньгами, – вспоминает Комиссаров. – Ссоры могли возникнуть при решении любого вопроса: что-то сломалось в поездке, кто чинит – кто был за рулем или мы скидываемся вместе? Кто платит за новые детали, за ремонт, в котором постоянно появлялась необходимость? Как составить «график дежурства» за рулем? А мы все решали сообща и не ругались по пустякам. Так что за время, пока мы с Сашей возились с «копейкой», я понял, что это человек, с которым я готов пройти огонь, воду и медные трубы».

После двух лет в армии Комиссаров запустил полноценный бизнес – открыл автомастерскую при том самом Дворце Пионеров на Ленгорах. С другим своим другом Алексей нанял несколько механиков, вместе они занимались сложными работами – ремонтировали коробки передач, перебирали двигатели, восстанавливали подвеску. Здесь он впервые сделал серьезную ошибку в организации работы команды: обязанности были распределены не четко, так что кто-то работал много, а кто-то халтурил, а выручку делили поровну. Денег, которые удавалось зарабатывать самому Алексею, хватало на еду и закупку необходимых для мастерской инструментов. В какой-то момент он начал чувствовать, что раскручивать дело, которое идет «со скрипом», не имеет смысла. Но все же, пропадая в мастерской по двадцать часов в день, закрыть автосервис все никак не решался.

Импульс пришел извне. На дворе были 1990-е, и его друзья решили заняться челночным бизнесом. Они предложили и Алексею съездить в Турцию и закупить одежду, чтобы потом продать в Москве – по их словам, так можно было заработать в разы больше, чем ковыряясь в деталях в мастерской. Комиссаров долго не решался – денег для «челночной» поездки у него не было. Но затем решил занять – собрать удалось несколько тысяч долларов – для работающего студента в то время это была астрономическая сумма. Но в первый же вечер в Стамбуле у Алексея вытащили деньги из кармана. «Это была катастрофа: я не знал, что делать дальше и откуда брать деньги, чтобы вылезти от долгов. Та сумма для меня сейчас сопоставима, наверное, с миллионами долларов, – вспоминает Комиссаров. – Я до сих пор помню лица двух молодых турок, которые, улыбаясь, обокрали меня. И, знаете, до сих пор им благодарен за то, что именно этот ужасный случай позволил мне, вернувшись в Москву, закрыть неуспешный бизнес и двигаться дальше».
KOMISSAROV_4.JPG
Приехав в Москву, Алексей распустил команду, закрыл мастерскую, поторговал на рынке тем, что успел купить в   Турции, и решил начать все с чистого листа. Он продолжал учиться на дневном, подрабатывая дворником, сторожем, уборщиком, стеклопротирщиком. «Вот там, на Курском вокзале,   я по ночам торговал пирожками, – указывает в окно кофейни Комиссаров.    – У меня вся трудовая потрепанная, исписанная – столько мест работы я поменял. Еще на первом курсе решил, что теперь ни копейки у родителей не возьму». Из-за работы приходилось прогуливать занятия, так что начались проблемы с учебой: из-за конфликта с заведующим кафедрой спортивных автомобилей, где учился Комиссаров, его даже отчислили. Алексею быстро удалось восстановиться – на другую, более «инженерную» кафедру, где в последние годы успеваемость удалось подтянуть.

После этого Алексей устроился в компанию по прокату автомобилей – сначала водителем, а потом инженером по комплектации автомобилей. В его обязанности входил подбор и заказ запчастей. Здесь Комиссаров увидел, что в авторемонтном бизнесе есть огромные перспективы применения новых технологий – например, для компьютерного подбора автомобильной краски. Алексей обсудил запуск этого направления с директором компании, но тому идея не показалась интересной. Тогда Комиссаров решил открыть собственную компанию – на только формирующемся тогда рынке материалов и оборудования для кузовного ремонта и окраски машин. Сегодня его «Авторемонтные системы» – лидер в своем сегменте, бизнес с выручкой, перевалившей рубеж в миллиард рублей в год.

Но тогда, в 1993 году, Комиссаров искал в рассрочку дешевое б/у оборудование для лаборатории, которая разместилась в крошечной комнате в здании НИИ на Преображенке – с его владельцами удалось договориться, что арендная плата поступит только спустя пару месяцев, когда бизнес раскрутится. Первое время Алексею помогала будущая жена, но как только обороты компании позволили взять в штат первых сотрудников, Алексей попросил ее уйти – он считает, что в бизнесе не должны работать родственники.

Практически с самого начала его компаньоном в компании стал Александр Горелов. В этом бизнесе, учтя предыдущий негативный опыт в автомастерской, Алексей предпочел сразу договориться обо всем на берегу – и он считает это секретом их успешного более чем двадцатилетнего союза. «Мы предусмотрели, наверное, все – например, что будет, если один из нас захочет уйти из бизнеса, или кому-то из нас потребуются деньги на покупку квартиры или машины, или если кто-то будет разводиться, и много других потенциальных ситуаций, – вспоминает Комиссаров. – Я уверен, что то, что мы изначально проговорили все, позволило нам проработать все эти годы без конфликтов. Ну, и человеческие качества партнеров очень важны – все, кто знает Александра Горелова, подтвердят, что он исключительно порядочный и честный человек».

Автокраски на $100 млн в год

Однако в 1990-х у «Авторемонтных систем» было много грустных историй: и наезды бандитов, и угнанные с таможни грузовики с оборудованием, и многое другое. Но несмотря ни на что бизнес быстро рос. Договариваться с зарубежными поставщиками в эпоху «до интернета» было сложно: партнеры рассылали письма по обычной почте и факсу – откликались единицы из нескольких десятков компаний. Спустя два года после старта компания занялась поставками немецкой Standox GmbH, одного из ведущих мировых производителей лакокрасочных материалов. Затем удалось подписать с ними эксклюзивный контракт на всю территорию России. Чтобы получить его, пришлось немного схитрить.

На тот момент в Москве было несколько компаний, занимающихся подбором цветов для кузовного ремонта, и один из конкурентов «Авторемонтных систем», в разы более крупная фирма с собственным заводом еще со времен СССР, тоже боролся за эксклюзивные права на продукцию Standox в России. Чтобы выбрать, немцы отправили в Москву одного из своих менеджеров. Приехав к соперникам Комиссарова и Горелова, он выслушал рассказы о достижениях и лидерстве на российском рынке, получил дорогой ужин в ресторане и в итоге почувствовал, что в этой компании не допускали даже мысли, что Standox не подпишется с ними. А вот у «Авторемонтных систем» в то время денег на эффектный прием не было, поэтому они честно рассказали немцу, что несмотря на небольшой масштаб их бизнеса, намерены сделать все возможное для продвижения в России бренда потенциального партнера. Алексей и Александр в то время уже запустили небольшой учебный центр для маляров и специалистов кузовного ремонта, где обучали пришедших работать с красками Standox и оборудованием фирмы. Скромность и нацеленность на помощь в росте бизнеса Standox в России убедили менеджера сделать «Авторемонтные системы» эксклюзивным импортером. «Впрочем, была одна уловка, – вспоминает Комиссаров. – Мы выкупили несколько билбордов – на больший охват денег не хватало – и повесили на них рекламу Standox, где имя нашей компании упоминалось только мелким шрифтом где-то внизу щита. Это должно было убедить гостя, что мы все усилия вкладываем в продвижение марки на российском рынке. Все эти щиты были расположены на пути от Шереметьево к нашему офису, – так нам удалось создать впечатление, что вся Москва завешена рекламой Standox».

С немцами партнеры договаривались не только о лакокрасочных материалах, но и об оборудовании для авторемонта. Еще в начале пути компания сменила бизнес-модель – перейти от высокомаржинальной b2c-модели (продажа сервиса по подборку красок для владельцев авто) к b2b-поставкам (продажа оборудования для автомастерских в том же сегменте) было сложным решением. «Фактически мы сами плодили себе конкурентов, – признается Комиссаров. – Поначалу мы зарабатывали меньше и тратили много усилий на обучение работников автосервисов новым технологиям. Потому что в тот момент водитель, приезжавший в автосервис, должен был приобретать сам краску на местном рынке – а работники мастерской брались только красить машину. Нужно было рассказывать об окрасочных технологиях, обучать, консультировать. Но оглядываясь, я понимаю, что если бы мы не сделали разворот, то так и остались бы владельцами нескольких точек в Москве и неизвестно, сколько прожили бы. А работая с авторемонтными мастерскими и в первую очередь с дилерскими центрами, мы формировали новый для России рынок – так что смогли довольно быстро выстроить сеть продаж в 20 российских регионах и наращивать обороты, поставляя нашим заказчикам все новые материалы и системы». 

После разворота бизнес быстро пошел в гору – с 2000 по 2010 год число поставщиков компании расширилось до нескольких десятков. Во многом спрос на продукцию, поставляемую «Авторемонтными системами», подстегивался тем, что компания стала предоставлять консалтинговые услуги – Алексей и Александр инвестировали в рынок силы и время, но в итоге многие клиенты от разовых продаж переключались на системные решения для комплексного кузовного ремонта. Следующей вехой стало строительство в 2010 году Тверского лакокрасочного завода, который позволил производить многие материалы самостоятельно. Объем инвестиций в проект составил более 1 млрд рублей. «Я все время чувствовал, что мы быстро растем, каждые несколько лет мы брали новую высоту, – рассказывает Комиссаров. – Фактически мы начинали с бизнеса с выручкой в $10 тыс. в год и выросли до многих десятков миллионов долларов в год. За это время я понял, что добиться успеха в бизнесе можно лишь если ты по-настоящему увлечен тем, что делаешь. Для меня также было очень важно, что все это время мы занимались позитивными вещами. Я никогда бы не хотел заниматься «разрушительным» бизнесом – например, торговать сигаретами или водкой. Также крайне важно всегда помнить о важности такого актива, как репутация. Мы никогда не допускали серьезных конфликтов ни с поставщиками, ни с клиентами, и наше имя работало на нас».

Другими факторами успеха для бизнеса Алексей называет погруженность в него его основателей. Сам он, приступив к обязанностям чиновника, хотя и сохранил долю в компании, но передал ее в траст. А вот Александр до сих пор управляет бизнесом – в этом, уверен Комиссаров, причина роста бизнеса и в последние годы. «Можно найти хороших профессиональных менеджеров, отладить механизмы управления, но никто не сможет так же вникнуть в детали, как те, кто стоял у истоков, – считает он. – За годы работы я почувствовал, что успех любой компании определяют люди. Сегодня, наверное, это прописная истина. Но у нас до сих пор работают сотрудники, которые присоединились 15-20 лет назад, и я это очень ценю и очень им благодарен».
Он считает, что главной проблемой российских предпринимателей был и остается слишком короткий горизонт планирования. «Конечно, это нежелание думать на годы вперед в России прослеживается на всех уровнях – от власти до простых граждан, – поясняет Алексей. – Мы привыкли, что все в мире и в стране быстро меняется, и из-за этой непредсказуемости, как думают многие, невыгодно строить долгосрочные планы. Это во многом правда, но без стратегического планирования нельзя вырастить успешную компанию. Когда мы решили строить собственный завод, нам все говорили, что мы свихнулись. Потому что в то время, 2007-2008 годах, одним из самых простых способов заставить деньги работать казалось строительство офисных зданий и сдача помещений в аренду. Многие нам это и советовали. Но мы были уверены, что нужно придерживаться намеченного курса, развивать свой рынок. В итоге после кризиса рынок недвижимости упал – а мы выиграли, потому что смотрели дальше, а не гнались за сиюминутной прибылью».

Ангельский этап

Уже на том этапе Комиссаров активно участвовал в жизни предпринимателей новой плеяды. Поначалу он присматривался к проектам, связанным с индустрией «Авторемонтных систем», для расширения портфеля разработок. Потом его увлекло общение в московском сообществе стартапов и инвесторов, и он занялся ангельской деятельностью – с чеком в несколько десятков тысяч долларов вошел в около десяти компаний. «Мне очень нравился задор и позитив, с которыми ребята хотели сделать что-то новое, – поясняет Алексей. – Так что вкладывался я не столько в разработки, сколько в людей. Я не был жестким переговорщиком, и после сделки не «выжимал» предпринимателей. Сейчас я уже вышел из всех проектов, итог – небольшой «плюс».
В 2010 году он основал инкубатор InCube, многие активности в котором финансировал из своего кармана. В той команде, кстати, работали будущие основатели небезызвестного GreenField Project. Инкубатор быстро стал получать несколько десятков заявок от потенциальных резидентов в месяц. «Сейчас, опять же, все знают, что инкубатор – это не стены, а среда для стартапов, но в тот момент как коммуникационная площадка для новых компаний работал только инкубатор ВШЭ, который возглавлял Дмитрий Репин. На его опыт, а также на примеры известных западных инкубаторов, я и равнялся, – рассказывает Комиссаров. – Я считаю, что в тот момент нам удалось выстроить вокруг InCube экспертное сообщество, проводить много важных для индустрии мероприятий. Но сейчас я понимаю, что нужно было больше ориентировать предпринимателей на результат, следить за их достижениями и стимулировать работать. Мы просто сажали их в инкубатор, как-то помогали и следили за их развитием. Вообще, сегодня я больше верю в акселерационную модель».

По словам Алексея, для успешного развития новых проектов в России не хватает толерантности к неудачам со стороны предпринимателей и инвесторов, да и населения в целом. «С этим у нас совсем беда: человек фактически не имеет права на ошибку – иначе от него отворачивается государство, партнеры по бизнесу, даже семья и друзья, – говорит он. – В этих условиях брать на себя риск решаются меньше людей, чем могли бы. Кстати, в MIT даже есть специальная программа для поддержки предпринимателей, которые на мероприятиях и в прессе рассказывают, как у них вначале что-то не получилось, а потом они пересмотрели бизнес или запустили новый проект – и вот теперь этот «оживший» или только что родившийся стартап получает инвестиции. В США очень заметно, что для инвесторов важен опыт предпринимателей в развитии прошлых – пусть и не ставших успешными – бизнесов, потому что они уверены: чем на больше «граблей» уже наступил стартап, тем меньше шишек он набьет в будущем. У нас пока в инвестиционной и предпринимательской среде таких мыслей очень мало».

Научить, «опромышлить» и образовать

Ни «Авторемонтные системы», ни проект по строительству завода, ни другие бизнесы Алексея никогда не были связаны с государством – партнеры не привлекали госденьги, не участвовали в тендерах и не подписывали госконтрактов, подчеркивает Комиссаров. Да и вообще опыт общения с госструктурами был минимальный. Поэтому когда заместитель мэра столицы Андрей Шаронов пригласил Алексея возглавить департамент поддержки малого и среднего предпринимательства, тот не был уверен, что хочет становиться чиновником. Не нравилась перспектива вставать под начальство кого-то – после стольких лет самостоятельной жизни. Но в госслужбе Комиссаров увидел возможность реализовать себя на новом уровне – и потому все же согласился. По его словам, хотя разговор с Шароновым и закончился тем, что обе стороны решили «подумать над этим», но буквально через несколько дней Сергей Собянин подписал приказ о его назначении.

«В тот момент у меня, наверное, были еще и признаки кризиса среднего возраста, – признается Комиссаров. – Многие годы я ощущал, что компания растет по экспоненте, бизнес качественно менялся каждые три года, и тут понял, что мы дошли до такого уровня, что дальнейший рост уже не будет «скачкообразным», а станет эволюционным. Я осознал, что мне нужен новый уровень задач, может быть, новое место, чтобы сделать мир лучше. И место в правительстве Москвы, конечно, открывало такие возможности».
Акклиматизация в новой среде давалась ему непросто. Тяжело было привыкнуть к кипам бумаг, которые должны были быть написаны, переписаны и подписаны для каждого из новых проектов – как предприниматель Алексей привык, что на вызов со стороны рынка можно и нужно реагировать быстро. «Но в целом, за время работы в правительстве Москвы представление о чиновниках у меня скорее улучшилось, чем ухудшилось, – делится он. – Было много нюансов, сложностей, мы долго «опрозрачивали» наш департамент, но сейчас в правительстве Москвы много людей, которые стремятся сделать наш город лучше. Во всем мире госструктуры более тяжеловесны и инертны, «раскачивать» истории в этой среде намного сложнее. Но это возможно. И я ни секунды не жалею, что принял то предложение. Это был совершенно новый опыт и главное – я взглянул на проблемы отрасли под новым углом, с более «панорамной» точки зрения».

О том, что делает Департамент науки, промышленной политики и предпринимательства города Москвы, Алексей неоднократно рассказывал в интервью. Сам он считает одним из главных своих достижений открытость департамента для предпринимателей «Мы сумели сделать многие процессы быстрыми и более понятными, – говорит Комиссаров. – Субсидии и компенсации процентов по кредитам, образовательные программы, консультации по самым разным вопросам, коворкинги и многое другое – все это действительно заработало. Я знаю многих людей, которые подавали заявку на ту или иную поддержку, и были удивлены, получив помощь – без немыслимых задержек с документами, без намеков на взятки. Я лично горжусь, что знаю компании, которые давно собирались уезжать из Москвы, но благодаря нашей работе остались».

Один из успешных проектов Комиссарова и его команды – технополис «Москва», расположившийся на территории бывшего автозавода «Москвич». Алексей гордится тем, что им удалось привлечь на территорию центра инновационного производства более 20 компаний, в сумме вложивших в новые проекты, в том числе инфраструктурные, более $100 млн. «Я могу со стопроцентной уверенностью сказать, что если бы не усилия всей нашей команды и не личная поддержка технополиса «Москва» мэром Собяниным, многие живущие сегодня здесь компании никогда бы не пришли в Россию, а если и пришли бы, то не в Москву», – считает он.
«В России, конечно, феноменальное сочетание неверия в то, что чиновники могут сделать что-то хорошее, с какой-то подсознательной надеждой, что все-таки они как-то улучшат жизнь, – говорит Комиссаров. – Но я все же верю, что многие госслужащие готовы действовать в интересах бизнеса. В Москве до сих пор фантастические возможности для новых проектов – конечно, конкуренция высока, но не настолько, в сравнении с другими мегаполисами. Если у человека есть драйв, конкретная идея и компетенции – уверен, он преуспеет. В отличие от ситуации в тех же Штатах, где ему далеко не всегда удастся «пробиться». Мне ужасно обидно, когда слышу фразы вроде «В США можно делать бизнес, а у нас нет». Во многом это история про траву, которая совсем не обязательно зеленее на другом берегу. А во многом – просто оправдание собственных слабостей». 

А вот о своем уходе из департамента Алексей пока не распространяется, подчеркивая лишь, что это было его личное решение, а новая должность советника мэра предполагает не столь напряженную работу и не так много проектов. Он обещает рассказать о том, каким будет его новый жизненный этап, до конца года.

KOMISSAROV_3.JPG

Алексей Комиссаров о работе и жизни

О работе на износ

Пока я работал в правительстве, проводил в офисе и на встречах по 18 часов в сутки 6 дней в неделю. Теперь все по-другому. Я сам езжу за рулем, много хожу пешком и «дышу» городом – это огромное удовольствие после трех лет поездок в основном на служебной машине, когда ни на секунду не отключаешься от почты, звонков, документов… Я уезжал на работу рано утром и поздно возвращался домой и практически не видел свою жену и трех дочек. Сейчас могу позавтракать с ними, поговорить о делах – это настоящая радость.
Вообще, я думаю, что все-таки к жизни нужно относиться как к марафону, а не как к спринту. Поэтому стоит жить более гармонично, искать тот самый баланс между работой и тем, что для тебя не менее важно. Но, конечно, у любого предпринимателя бывают этапы, когда работа «на износ» неизбежна. Я смотрю на человека, который запустил бизнес меньше года назад и работает по восемь часов в день, с удивлением и с сомнением в перспективности его компании. У всех должны быть сложные, напряженные периоды, но всю жизнь так провести нельзя – иначе твой проект, твоя работа заслоняют для тебя все, и многие вещи, которые для тебя по настоящему дороги, ты перестаешь ценить. 
 
Об активном отдыхе


Долгое время моим главным хобби были шоссейно-кольцевые мотогонки. Я участвовал не только в чемпионате России, но и в чемпионате Италии. С приходом на госслужбу времени ни на что не было – так что этот вид спорта я, к сожалению, забросил. Сейчас мне привычнее семейные поездки, но в них я тоже не лежу на пляже, а предпочитаю активный отдых. Этой весной мы ездили с женой в Мексику: за 10 дней проехали в общей сложности 3 тыс. км, управляли маленьким самолетом, погружались с аквалангом в знаменитые мексиканские сеноты, с маской и трубкой изучали потрясающе красивые подземные реки, исследовали глухие деревеньки. Я очень люблю путешествия – в первую очередь за обилие новых впечатлений. Еще до госслужбы мы объездили на машине Америку, Новую Зеландию, Австралию, Африку, ну а про Европу и говорить нечего.