15 Октября 2012 / Статьи

«Обмозгованные цены». История российского iRates – самого инновационного стартапа Америки в индустрии туризма 

Сергей Терехов Автор / Сергей Терехов
Сергей Терехов – руководитель «НейроОК Техсофт», соучредитель и CTO iRates.
«Обмозгованные цены». История российского iRates – самого инновационного стартапа Америки в индустрии туризма
Если товар завтра «протухнет»

iRates – тот самый случай, когда стартап рождался не по принципу «давайте что-нибудь сделаем!». В какой-то момент известный бизнес-ангел Вадим Асадов пытался из любопытства погрузиться в незнакомую для него область по управлению доходами отелей, познавал азы Revenue Management – дисциплины, которая отвечает в том числе и за ценообразование. Представьте, что у отеля N категории 3 звезды 100 номеров, из которых 25 suite`ов, 65 double`ов и 10 single`ов. На все группы комнат нужно на каждый из 365 дней в году назначить какие-то цены. Отель, как супермаркет, выложил на полки 365 наименований своих товаров. Его товар – это ночь в каждом из этих номеров на год вперед: на 10 ноября, 22 декабря, 30 августа и т.д. Не так сложно назначить цену на комнату на ближайшую дату, но как сегодня, 15 октября, не прогадать со ставкой на какое-нибудь абстрактное 26 июля?

У «товара» отеля-супермаркета есть особенность. Если ты продаешь его в «ночь в отеле на 1 декабря», сбыть такой товар 2-го декабря не представляется возможным. После того, как дата, указанная на упаковке, – в нашем случае это 1 декабря – прошла, он ничего не стоит. Он «протух» – его нельзя продать ни со скидкой, ни оптом, и это принципиальное отличие продаж ночей в отеле от продаж кефира на полках в «Перекрестке». У кефира может быть остаточная стоимость, его можно переработать в простоквашу, прошлогоднюю модель автомобиля можно продать в этом году с большой скидкой и так далее. У товара отеля остаточной стоимости нет. Аналогичная ситуация при продаже мест в самолете – стоимость билетов на улетевший рейс равна нулю. Отелю, имеющему какое-то количество комнат, с одной стороны, нужно продать их как можно раньше, и, с другой, – не настолько быстро и дешево, чтобы весь отель был распродан, а посетители, готовые платить больше, так и не пришли. Чтобы товар отеля, заботливо выложенный на полки, не пропадал, и существуют практики Revenue Management, потому что продажи отеля обязательно должны быть стратегическими. Причем, стратегия должна меняться, и меняться с упреждением.

Приятельница Вадима Ирина Волк, сегодня вице-президент iRates, а тогда управляющий несколькими отелями сети Ramada в Сан-Диего с восьмилетним опытом работы в индустрии, говорит, что принятие решений Revenue Manager`ом – это смесь искусства, интуиции, опыта и сакральных знаний про отельный бизнес. Самые могучие книжки по Revenue Management из лидирующих университетов США на 600 страницах рассказывают про общие принципы управления, а потом рекомендуют, как их применить, используя интуицию. Но назначить цену в 60 или 65 долларов на производную дату 15 июля означает не дополучить или потерять 10% процентов дохода. Понимая это, Вадим Асадов задался вопросом, а можно ли решить эту задачу с помощью математики, и обратился к нам в компанию, которая уже больше 15 лет занимается вопросом обработки данных и созданием сложных математических алгоритмов. Я знал, что в мире эта задача была решена, но буквально 10-15 назад в очень продвинутых математических коллективах и институтах самого высокого уровня. Там много нетривиальной математики, например, связанной с тем, что спрос, который отель видит в результате каких-то сделок, которые он проводит, существенно отличается от спроса, который есть на самом деле. Если человек хотел купить комнату за $150, а увидел подходящую комнату за $100, он ее купит, хотя был готов заплатить и $150. А вот если человек искал комнату не дороже $50 долларов, но нашел только за $100, он просто уйдет, и вы никогда его не увидите. В итоге отель получает спрос, который в математике называется цензурированным – а нецензурированный, настоящий спрос, для отеля невидим. Перейти от первого ко второму – очень нетривиальная алгоритмическая задача.

Общая логика, которой на тот момент руководствовалась вся наша команда, была проста – мы решили создать продукт, который бы, перерабатывая самую разную информацию, приходящую с рынка, решал задачу по управлению ценами вместо Revenue Manager`а или вместе с ним, но математически. Плюс, мы понимали, что продукт должен быть «правильным», то есть, несмотря на кажущуюся сложность математических алгоритмов, лежащих в основе решения, быть понятным игрокам индустрии.

В марте 2011 года команда НейрОК Техсофт приступила к разработке алгоритмов, которые помогли бы решить эту задачу «изнутри». Ирина Волк тем временем проводила большое маркетинговое исследование рынка и готовила спецификацию продукта, чтобы мы могли быть уверенны, что ЦА примет продукт.

Ниша

Исследование, которое провела Ирина, помогло нам определиться с нишей. В пятизвездочном отеле чаще всего есть собственный Revenue Manager, крупные сети готовы к высокому уровню автоматизации. В большом отеле очень много дополнительных служб и сервисов, и их маркетинговые решения будут определяться наличием белого рояля на входе и формой швейцара, который стоит у позолоченных дверей. Их решения в области управления доходами, получения выручки и привлечения клиента носят другой уровень креативности.

В отеле категории 2-3 звезды есть бухгалтер и приятная девушка на ресепшн, а вот нанять квалифицированного специалиста по управлению доходами чаще всего такой отель не имеет возможности. У него может вообще не быть внятной позиции по Revenue Management – ребята просто открыли отель, назначили цену в $100 за ночь, сидят и торгуют. Они забывают, что сегодня турист искушен, в его распоряжении многочисленные специализированные сайты, множество рекомендаций, он видит весь рынок, у него есть возможность сравнивать цены и пр. Отели категории 2-3 звезды не имеют инструментов, чтобы от этого защищаться. Когда мы стали готовить продукт, мы поняли, что есть прекрасная незанятая ниша – эти самые небольшие отели, и в нее нам и надо идти.

Где-то к сентябрю 2011 года в одно целое были собраны передовые математические алгоритмы, а благодаря исследованию Иры мы имели на руках описание продукта, с которым через полчаса мог работать любой сотрудник администрации отеля. Учитывая нашу аудиторию, мы понимали, что уровень сложности iRates не должен был превышать обычный калькулятор или простую таблицу Excel. Программа должна легко ставиться, запускаться и настраиваться. Получалась комбинация мощного ядра, которое многое что умеет, и совершенно примитивного интерфейса, понятного любому необученному сотруднику небольшого отеля.

Откуда черпает свои знания iRates

Первая система, с которой взаимодействует iRates – Property Management System своего отеля, которая обычно ставится второй программой после бухгалтерской. Если в отеле не стоит PMS, то можно и нужно туда ее немедленно поставить. PMS – главный для нас источник информации, потому что она содержит не только историческую информацию о том, как отель продавался в прошлом году и ранее, но также имеет тактическую информацию: обо всех остатках товаров на год, ценах и условиях, на которых клиенты бронируют номера, то есть предоставляет полную картину о состоянии инвентаря твоего отеля. iRates первым делом встает рядом с PMS, и для нас важно, какая в отеле установлена PMS, есть ли возможность с ней интегрироваться и пр. Есть такие системы, которые не заточены на автоматические отсылы информации, другие, наоборот, хорошо интегрируются с другими системами.

Второй источник информации, с которым взаимодействует iRates – это так называемые Rate Shopping Services. В Америке есть специальные службы, которые собирают информацию о ценах. Тебе выгодно отправить им свою информацию, чтобы получить доступ к общей базе. Некоторые из служб собирают публичную информацию – роботы бродят по сайтам отелей, метапоисковикам и пр. У каждого отеля есть свой Competitors Set – набор конкурентов. Это, как правило, соседние отели той же категории звездности. Наша iRates получает от Rate Shopping Services информацию о конкурентах. Это очень существенная информация для принятия решения об установлении собственных ставок. iRates также может получать данные от так называемых CRS (Central Reservation System). Это некая централизованная учетная система, аналогом ее является централизованная система по бронированию авиабилетов: она обеспечивает и синхронизирует продажи.

Как бы ни были прекрасны алгоритмы, которые использует iRates, мы поняли, что программа не сможет обойтись без так называемого диалога «человек-машина». Мы сделали так, чтобы систему можно было «подкрутить вручную». К примеру, мы продаем номер на какую-то дату, спортивное событие с участием какой-то звезды. За пару месяцев до события выясняется, что знаменитый футболист сломал ногу и не будет играть в этом матче. Эта информация прошла по газетам. Ясно, что iRates, «будь она хоть семи пядей во лбу», узнать об этом не сможет. Мы придумали способ, как человек на каком-то очень простом языке может сообщить машине такую дополнительную информацию – ввели понятие неких рейтингов товара. Менеджер отеля может установить передачу, как в коробке передач машины. Подсказать машине «слушай, родная, ты еще не подозреваешь, но впереди горка, и давай-ка переключимся с четвертой скорости на вторую». Грубо говоря, переключение между рейтингами товаров – это возможность для управляющего уточнить общий уровень продаваемости товара. iRates получает информацию от менеджера на таком «птичьем» языке рычажков и переключателей, и у них очень быстро получается друг с другом общаться. Человек может притормозить или ускорить машину, тогда как машина продолжает выбирать оптимальную траекторию движения при заданных ограничениях.

Таким образом, все существенное о твоих собственных продажах и продажах твоих конкурентов собрано в систему iRates на одном экране. На выходе мы получаем оптимальное решение по стратегическому управлению товаром с ограниченным сроком годности. iRates, являясь техническим инструментом, заточенным под определенную бизнес-задачу, помозговав внутри себя при помощи алгоритмов управления, выдает оптимальные решения.

В декабре 2011 года мы привлекли первые ангельские инвестиции, чуть более 100 тысяч долларов, которых нам по нашим расчетам нам должно было хватить до момента, когда начнутся первые продажи. До марта – апреля 2012 года мы дописывали программу. В конце апреля – начале мая 2012 года «высунули голову» на рынок и стали продаваться. Как мы сами и предсказывали, лучше всего на программу реагировали маленькие отели и маленькие группы отелей, которые по-настоящему в ней нуждались. Первые 2-3 месяца продаж количество клиентов удваивалось от месяца к месяцу. В сентябре на большом туристическом саммите Travel Distribution Summit мы были признаны самым инновационным стартапом Америки в индустрии туризма в 2012 году.

Хорошо или плохо с iRates?

Начав продавать iRates только несколько месяцев назад, сегодня мы работаем с 25 клиентами. Барьер входа для клиента фактически равен нулю. Клиент получает 30-дневный trial-период, в течение которого он может посмотреть, а как вообще работает программа. Дальше включается подписка, исходя из расчета $10 долларов за комнату за месяц. Когда мы дополнительно генерим нашим клиентам до $20 тыc. в месяц, брать $1 тыс. за сервис – более чем гуманно.

В Америке качество управления отелем определяется STAR Report – аналитическим отчетом, который готовит компания STR. Она объединяет информацию, присланную отелями, при этом не раскрывая тем данные друг о друге. Они становятся участниками этой аналитики и в результате получают ежемесячный рейтинг, который показывает, как те чувствуют себя на рынке, на фоне своего окружения. Вот три месяца назад ты внедрил iRates и получил рейтинг: в августе +7, а октябре +12, и октябрь еще не закончился…

Вне связи оттого, стоит у нашего клиента iRates или нет, во многом его прибыль зависит от того, в каком состоянии отель находится на рынке сейчас. В случае, если он достаточно равновесный, качественно управляется, а его клиентура – это командировочные с одного завода на другой, поток налажен, сервис, скорее всего, драматически не повлияет на доходы отеля. Но если тот находится в условиях динамической конкурентной среды, и есть возможность тщательней переложиться с одной структуры рынка на другую, повысить или понизить свое booking window, выбрать наиболее интересных клиентов, рост доходов может составить и 20%. Если мы берем 100 среднестатистических отелей и внедряем iRates, то в каком-то проценте мы получим рост revenue. Конечно, какие-то отели, возможно, слегка проиграют, потому что у них были как-то хитро устроены продажи, и мы эту схему поломали, а новой не добавили. Кто-то не заметит роста – он как продавал своим командировочным, там и продает. Но большинство обнаружит реальный рост.

Заоблачные планы

На рынок мы в основном поставляем десктопную версию программы, которая работает на одном главном или на нескольких компьютерах менеджеров отеля. Когда станет больше облачных PMS в отелях тогда и iRates уйдет в «облака». Это позволит Revenue Manager иметь возможность в любой момент войти в систему: из дома или во время командировки, с мобильного телефона или с «таблетки». Кроме того, отелем может управлять не один человек, а несколько, и все они хотят видеть плоды общего труда.

Наши краткосрочные планы, учитывая, что пока живем по модели bootstrapping – получить 100 лицензий за год, в следующие 12 месяцев – еще 200 лицензий и через 4 года в совокупности – тысячу лицензий. При средней емкости отеля в 100 номеров – тысяча лицензииq – $1 млн. в месяц. Учитывая, что у подписки очень хорошая внутренняя экономика, это очень хорошие деньги.

Первоначально мы ориентировались на американский рынок ввиду его однородности и объемов. В Америке около 45 тысяч 2-3-звездочных отелей с общим номерным фондом около 5 млн. комнат. Но поскольку процесс идет, мы потихоньку «прокрадываемся» на рынки России, Европы и чуть-чуть Азии. Российский активно и агрессивно растет просто как гостиничный рынок, плотность отелей ниже низкого, если сравнивать с Америкой, но при этом большинство отелей понимает, что вести учет на коленке – плохо. Поэтому и здесь постепенно наращивается доля тех, кто внедряет PMS и развивает Revenue Management. Динамика очень хорошая – как минимум пару тысяч 3-хзвездочных отелей в России уже набирается, это не 45 тысяч американских, но, тем не менее, неплохая возможность заполучить клиентов и в России.