23 Ноября 2012 / Статьи

Поднять «Молоток»  

Игорь Тарасенко Автор / Игорь Тарасенко
Игорь Тарасенко – генеральный директор «Молоток.ру».
Поднять «Молоток»
Когда Игорь Тарасенко пришел в «Молоток.ру», у акционеров были серьезные опасения по поводу дальнейшего развития проекта. Стратегия на экстенсивный рост себя не оправдала, и Игорю пришлось фактически перезапускать проект. СЕО «Молотка» рассказывает, что именно он сделал за последние полтора года, чтобы компания стабилизировалась.

Когда я пришел в «Молоток» в 2011 году, проект находился в «режиме раундов инвестиций». Это не очень хорошая формулировка, которая означает, что операционный менеджмент живет на инвестиционные деньги. Расчет был на то, что компания будет расти безумными темпами вместе с рынком электронной коммерции. Но вот только менеджмент был не сфокусирован, руководство больше ориентировалось на создание зонтичных брендов и вложения в маркетинг. На это уходили практически все деньги нового акционера – польской Allegro – появились, например, «классифайд» и магазин брендовой одежды. Парадоксально, но про сам «Молоток» все забыли – главной целью стало лидерство в сегменте e-commerce. Не было категорийного менеджмента, не было KPI, все смотрели на нагон регистраций и экстенсивный рост базы.

До этого я никогда не работал в интернет-компании: сначала был в «Акадо» коммерческим директором, потом трудился на «Первом канале». Подход, с которым я столкнулся в «Молотке», меня удивил: никто не следил за cash flow, за финансами, за монетизацией, за базовыми для любого бизнеса вещами типа кассовых разрывов или бюджетирования. Позднее я понял, что это очень типичная ситуация для стремительно растущих российских интернет-компаний. Но для меня философского вопроса «Что же делать?» не стояло – правила одинаковы для любого бизнеса, будь то пекарня или интернет-площадка.

Для начала мне надо было убедить акционеров, что проект может жить – к тому времени у них уже на полном серьезе стали появляться мысли зафиксировать убытки. Понять их было можно – деньги вложены, результата нет. Я представил им план, и они согласились дать нам время. Что за план? На самом деле никаких ноу-хау в нем не было: обычный поэтапный антикризисный операционный менеджмент.

Я сознательно опущу «общеуправленческие» меры, их можно найти в любом классическом учебнике по менеджменту. Но если «делить слона по бифштексам», то первое, что мы должны были сделать – определить свое место на рынке и правильно себя позиционировать. Самое странное, что раньше все усилия вырастить интернет-гиганта предпринимались на поляне конкурентов. По стратегии «голубого океана» это было место, которое кишит «акулами» и выжить в котором шансов немного. Планировалось создать универсальную торговую площадку, а для этого пришлось вступить в борьбу с «Озоном» и другими монстрами. Про уникальную сущность «Молотка» все забыли.

Уникальная сущность – это аукционная модель, которой больше ни у кого нет. Ее развитие и стало одним из наших фокусов.

Другой фокус – грамотное управление категориями. На торговой площадке мерчендайзинг – пожалуй, единственный инструмент, который позволяет эффективно ей управлять. Часть категорий, где мы конкурировали с гигантами, мы убрали, другие разнесли (некоторые вообще соперничали между собой). По сути, речь идет о создании грамотной продуктовой линейки.

Когда я увидел, что 50% оборота делают две категории – коллекционеры и антикварщики, мы решили сосредоточиться именно на них. Продавцам этих товаров, по сути, просто больше некуда было идти, кроме как к нам – это и было нашим уникальным предложением. Для начала я пригласил в каждую из этих категорий (как, впрочем, и в другие оставшиеся) сильных менеджеров. Фактически это продуктологи, у нас они называются категорийными менеджерами. В коллекционную, например, позвал человека с хорошим профильным образованием и большим опытом работы в крупнейших аукционных домах.

Мы совсем перестали уделять внимание авто и недвижимости, где нам пришлось конкурировать с сильными площадками. В электронике мы, по сути, перестали централизовано работать с магазинами, сделав ставку на «индивидуалов». «Вы, конечно, можете соревноваться с ценами, которые дают наши основные продавцы, но вряд ли у вас получится», сказали мы им. И они потихоньку сами и ушли. Но это не означает, что у нас не осталось электроники – напротив, мы стали активно привлекать продавцов, которые могли привозить товары из-за рубежа – в основном это мобильные девайсы, гаджеты. Сейчас они дают порядка 30% оборота.

Как мы нагоняли продавцов в категории? Поначалу практически вручную. Каждый из менеджеров имеет KPI (которые отслеживаются в ежедневном режиме) – привлечь определенное число продавцов в день. Категорийный мерчендайзер, например, первым делом поехал договариваться на «Горбушку». Очень быстро к нам стали приходить и другие продавцы, и покупатели. Работает это очень просто: у нас есть новый «айфон» за 30 тысяч, а не за 50, как везде, и мы нагоняем под это предложение трафик. Так образовалась естественная «воронка».

В итоге нашими основными категориями стали антиквариат, коллекционирование, портативная и автомобильная электроника. Осталась и одежда, но только те товары, где с нами тяжело конкурировать – шубы, например. Мы перестали работать «по всей поляне», сфокусировавшись на прибыльных сферах. Все прочие категории дают теперь не более 15% оборота.

Все зонтичные бренды, запущенные раньше, мы закрыли. Не обошлось, увы, и без сокращений. До сих пор мы занимаемся в рабочем режиме продажей товаров, оставшихся от тех проектов.

Конечно, риски были – мы сосредоточились на нескольких категориях. Причем, как казалось многим со стороны, не самых денежных. Например, на коллекционировании. Скажу сразу, это оказалось мифом – сегодня он приносит нам почти половину доходов (и обеспечивает такую же часть оборота). Тем более, что он может развиваться – мы вырастили его в два раза. А люди, которые, скажем, монеты собирают, вообще самая лакомая аудитория, которая, кстати, по нашим наблюдениям обновляется и прирастает новыми увлеченными коллекционерами.

Из особенно рискованных шагов отмечу повышение комиссии. Я посчитал, что в условиях монопольного положения на рынке это нормально. Расчет оказался верным: когда я пришел, мы отставали по монетизации от других восточноевропейских площадок в 3-4 раза, сейчас – в 2 (тоже есть куда стремиться).

Еще одна важная, хотя и довольно крамольная, мера – плата за выставление, которую мы включили во всех категориях, кроме антиквариата и коллекционирования. В какой-то момент мы увидели, что из 700 000 (!) товаров, которые каждый день выставляются на «Молотке», только чуть меньше 10% генерируют нам прибыль. Остальные – по сути, это мусор. Но человек, зашедший найти что-то, не будет пролистывать 20 страниц, продираясь сквозь старые сломанные телефоны – он просто уйдет. Введя символическую плату – 40 копеек за лот, – мы избавились от неинтересных предложений и облегчили жизнь покупателям. Оборот и доход при этом не только не упали, но по некоторым категориям даже выросли.

Самое интересное, что мы растем теми же темпами, что раньше – 10% в год, но только тратим в 100 раз меньше. Это вопрос правильного управления и позиционирования.

Фактически мы изменили стратегию, вернув «Молоток» к его первоначальной идеологии. Акционеры восприняли это нормально: я им объяснил, мы не будем расти, как e-commerce, просто потому, что бессмысленно конкурировать с «Озоном», но зато станем развивать свою уникальную сущность и станем прибыльными. Тут надо отметить, что я дал акционерам четкое понимание, когда мы выйдем на прибыль – все это время мы параллельно мы сокращали дебиторскую задолженность, следили за cash flow. В итоге в августе мы впервые за долгое время отказались от инвестиционной подушки.

Выглядит все это, конечно, довольно просто, но на самом деле только около полугода мы анализировали ситуацию, рынок, готовились к броску, а в апреле 2012 начали реализовывать стратегию.

Что довело «Молоток» до критического состояния? Амбициозность и переоценка возможностей, неправильный анализ на начальном этапе. Плюс, никто не управлял активом. Я не хочу умалять заслуг менеджмента, но стратегия «сегодня не получилось – не страшно, получится завтра» плохо работает, когда идет речь о немаленьком уже бизнесе.

На следующий год стратегия очень простая – мы растем органически, не инвестируя в рекламу (еще рано), продолжаем монетизировать категории «электроника» и «потребительские товары». «Антиквариат» и «коллеционирование» продолжают расти, и доходы мы собираемся вкладывать в маркетинг. Сейчас делаем большой проект с платежной системой PayU, который тоже должен стать мощным импульсом для компании.

Еще мы очень рассчитываем на регионы, которые находятся близко к границе, а также на те страны, где много русскоговорящих жителей. За счет них собираемся повышать базу продавцов – наш опыт показывает, что покупатели куда больше доверяют русскому продавцу, чем, условно, испанскому – просто «потому что это Тамара Ивановна». Мы не можем этого не учитывать.

Комментарии