27 Февраля 2013 / Блог

Три первых правила кризис-менеджера 

Игорь Тарасенко Автор / Игорь Тарасенко
Игорь Тарасенко – генеральный директор «Молоток.ру».
Три первых правила кризис-менеджера

Игорь Тарасенко сделал с «Молотком» то, что сейчас называется модным словом «пивот». Говоря проще, он привел компанию в порядок. Мы попросили рассказать Игоря о том, что именно он как кризис-менеджер делал с активом. Этому будут посвящены его ближайшие посты.

Вообще я пришел в компанию развивать и дальше вектор, начатый моими предшественниками. Но в какой-то момент понял, что он категорически неверный, стратегия ошибочна – именно поэтому дела у компании шли не очень здорово. С этим «сообщением» я и пошел к акционерам – и получил от них карт-бланш. В этот момент я и стал кризисным менеджером.

Три первых направления, на которые должен обратить свое внимание управленец в такой ситуации, очевидны. Но я все-таки их повторю – возможно, кому-то будет полезно.

- Инфраструктура. Финансовое положение, выполнение бизнес-плана, cash flow, есть ли займы и финансовые обязательства и т.д. На тот момент компания субсидировалась акционерами, так что перед нами этот вопрос стоял остро, надо было понять, когда закончится ближайший транш. В общем, все как в классическом учебнике по менеджменту – анализ доходов и расходов, понимание текущего финансового положения актива. Дальше мы стали разбираться со структурой расходов, смотреть, куда уходит каждый рубль, анализировать договора и определять надежность контрагентов. Я был в компании новым человеком, и мне было критически важно понять и зафиксировать ее состояние, в первую очередь финансовое. Это занудная работа, но без нее – никуда. На этом месте вспоминается известная шутка про три конверта для свежеиспеченного СЕО, которые он открывает по мере того, как положение ухудшается. В первом написано «вали все на предыдущих руководителей», во втором «меняй команду», в третьем – «пиши сообщения для трех конвертов». Так вот таким СЕО быть совсем не хотелось.

- Позиционирование компании. Возможно, этот пункт должен стать первым, но в нашем «топе» все одинаково важно. Стратегия – отправная точка для понимания, правильный ли ты вектор выбрал. Мне близка стратегия «голубого океана», так что периодически я использую отдельные ее приемы. Проанализировав с ее помощью состояние компании, я увидел, что мы плаваем в кровавом океане, конкурируя с самыми опасными «акулами» типа «Озона». Мы никак не использовали свои преимущества, фишки, свою уникальную аудиторию, пытаясь идти напролом. Поэтому некоторое время мы потратили на создание новой стратегии, которая помогла бы понять, каково место «Молотка», куда он хочет прийти и, самое главное, как будут задействованы при этом его уникальные качества.

- Персонал. Как и в первом пункте, я довольно много времени потратил на то, чтобы понять, кто чем занимается, какие перед кем стоят KPI, как все это соотносится с новой стратегией. Когда я стал анализировать, то увидел совсем странные вещи: например, совсем не было KPI по контексту, были неверно расставлены цели в Google Analytics, трафик гнали на регистрацию, а не на покупки и т.д. Мне надо было разобраться с этим и понять, кто из сотрудников может мигрировать в новую структуру. Это было непросто – не только морально, но и физически. Забегая вперед, мы расстались примерно с половиной людей. Например, до меня в команде было десять категорийных менеджеров. Нельзя сказать, что они не работали, но это были хаотические действия (не всегда по их вине – просто это плохо соотносилось со стратегией). В итоге мы расстались с семью. С каждым человеком приходилось общаться. В конце концов, мы привели все в порядок: сделали понятные KPI, цели, задачи.

Тут есть еще один момент, про который я не сказал, но который очень важен – параллельно мы, естественно, плотно занимались монетизацией. Думаю, очевидно, что это одна из главных целей.

Примерно через полгода, приведя все в порядок, мы приступили к более глобальным изменениям. О них я расскажу в следующих постах.