17 Апреля 2013 / Интервью

Александр Коноплястый, Buran: «Как в казино – ставишь 50 тысяч, и поехали» 

Даниил Пленин Автор / Даниил Пленин
Главный редактор Firrma
Александр Коноплястый, Buran: «Как в казино – ставишь 50 тысяч, и поехали»
Продолжаем знакомить вас с инвесторами страны. Buran – один из наиболее активных фондов. А еще один из немногих, у которых есть опыт выхода из проектов. Мы расспросили его управляющего партнера Александра Коноплястого о стратегии, тактике и взглядах партнеров. А также конкурентах. 

Когда и как появился фонд?
Buran был основан мной и моим партнером Михаилом Салонтаем в середине прошлого года. Затем к нам присоединился еще ряд партнеров, в том числе основатель Mail.Ru Михаил Винчель. Предпосылкой для создания фонда было то, что мы длительное время занимались инвестиционно-банковским бизнесом. Я работал в Morgan Stanley, потом в UBS, а Михаил – в «Ренессанс Капитале» (потом на его базе они создали private equity-фонд размером $700 млн.). Мы всю жизнь занимаемся медиа, телекомом и интернетом. На двоих в качестве советников сделали, наверное, большую часть сделок в этой стране. Работали на сделке по «Яндексу» в 2003-2004 годах, когда только начиналась работа по IPO, я был в Morgan Stanley. Потом выкупали Rambler. Михаил вел сделку с Naspers. Я занимался реструктуризацией РБК. Продавал ТВ3 за $550 млн. «ПрофМедиа». Выводил на IPO «Из рук в руки». Потом для турецкого холдинга выкупали его. Сливали Golden Telecom с «Вымпелкомом», с кабельным телевидением. Можно долго перечислять… На базе нашего опыта мы понимаем, как правильно помогать компаниям в области интернета и медиа на начальной стадии развития. У нас хорошие, правильные связи, мы знаем очень многих людей.
В 2010 году мы, после того как закончили деятельность в больших организациях, решили заняться собственным делом. Начали присматриваться к рынку интернет-инвестиций в России. К этому моменту DST уже перестал играть какую-то роль, и рынок начинал формироваться и «закипать». Фонд Runa был создан в начале 2011 года. Другие тоже начали подтягиваться, и мы стали инвестировать собственные деньги. К нам приходили ребята за советом. Мы сделали ряд инвестиций, в том числе вложились в компанию, которая занимается онлайн-страхованием, лидера в этом сегменте – Sravnikupi.ru. Был еще целый ряд инвестиций, и мы начали строить фонд. Разработали некую модель, которая была понятна и интересна нашим инвесторам и отличалась от того, что было на рынке. 

То есть вы выбрали секторы, основываясь на собственном опыте?
Да. Мы стараемся инвестировать туда, где разбираемся. И, естественно, хотим понимать и модели, и то, как бизнес можно масштабировать. На базе инвестиции в Sravnikupi.ru мы очень хорошо, на наш взгляд, разобрались и понимаем, как работают модели в электронной коммерции в России.
Сейчас происходит бум товаров, массовое передвижение в интернете – потому что так проще работать с клиентом. Но это все равно ритейл. Единственная разница в том, что здесь понимают своего клиента. У них есть мейл, они могут отслеживать его, приводить обратно на сайт. Но по структуре экономики понятно, что услуги составляют в структуре ВВП гораздо большую долю. Если смотреть на западные страны, то страхование, например, является самым большим сегментом с точки зрения денег, которые проходят через онлайн. Это гигантские рынки. В России рынок страхования – $20 млрд. Это гораздо больше, чем товарные категории и банковские услуги, образование, медицина, другие услуги, которые еще не успели перетечь в интернет. А они точно будут перетекать. Нам это все очень интересно.
Мы к товарным категориям тоже присматриваемся, но товары, как я сказал, прежде всего это ритейл, поэтому нам эти модели менее интересны. Там сложнее построить прибыльный бизнес, если посмотреть на все, что сегодня происходит. Начиная OZON, KupiVIP и так далее. Бизнесы крупные, выручка большая, но OZON потребовалось пятнадцать лет, чтобы стать прибыльным. Это говорит о многом. У нас, конечно нет пятнадцати лет. Поэтому мы стараемся находить более эффективные бизнес-модели.
Мобильный интернет нам тоже безумно интересен. В России интернет начал активно развиваться с 2007-2008 годов, когда мобильные и телеком-операторы стали строить сети широкополосного доступа. Уровень проникновения вырос. Следующим шагом стало развитие мобильного интернета, и сегодня уже он существенно растет. Мы видим в ряде проектов, что большое количество заказов – например, в нашей недавней инвестиции Ponominalu.ru – проходит через мобильные устройства, приложения. То же самое в Sravnikupi.ru. Там 10-15% потребителей – это уже пользователи с мобильных устройств. И этот показатель будет расти.
Третий сегмент, которым мы занимаемся – медиа. По данным Mail.Ru, медиа-реклама в целом несколько падает в России. Люди хотят более эффективную рекламу, поэтому контекст растет. С одной стороны, компании здесь чувствует себя сейчас не очень хорошо. Но, с другой, мы считаем, что в целом ряде ниш появляются новые игроки, которые более сфокусированы. Взять спортивную тематику: Sports.ru сумел превзойти и победить тех, кто существовал до него десять лет. То же самое в других нишах. Позиции, которые занимала та же Mail.Ru, были существенным образом поколеблены. Есть много стартапов, которые буквально вгрызаются, они умеют лучше делать контент, реализовывать какие-то сервисные идеи.
С другой стороны, нам кажется, медиа будет плавно двигаться в сторону электронной коммерции. Будет больше синергии, потому что рынки рекламы гораздо меньше рынков товаров и услуг. «Рамблер-Афиша» слилась с «СУП». На мой взгляд, следующим логичным шагом будет движение в сторону электронной коммерции. Мы это видим на примере Mail.Ru, хотя они не очень охотно это делают, потому что не слишком хорошо понимают, как развивать товары и услуги. Медийку они поняли, а здесь бизнес-модели не очень понимают. Это хорошо видно на примере travel. Mail был абсолютным лидером по трафику, тем не менее, ни билеты, ни гостиницы, ни остальное не смогло прижиться у них. Появились другие игроки: OneTwoTrip, AnyWayAnyDay. Сейчас есть целый ряд компаний в гостиничной теме. Это все тоже все интересно, и мы будем на этом активно фокусироваться. 
 
Кстати, насколько я знаю, Sports.ru существует с 90-х годов, просто в несколько другом формате.
Вы правы, с другой стороны – это домен существует. Но та редакционная политика, и то, что они стали делать, изменилось относительно недавно, в последние 3-5 лет. То, как они начали фокусироваться на играх, например, и еще на каких-то вещах, более интерактивное общение с пользователелем. Этого нет у «Спорт Экспресса» и Championat.com.

Вы говорите что Билеты.Mail.ru не взлетели, их вытеснили другие проекты. Почему, на ваш взгляд, у них не получилось создать в этом сегменте какой-то серьезный продукт?
Это связано прежде всего с тем, что люди не до конца понимают продукт. Билеты онлайн это не просто интерфейс, какой-то контент – это действительно продукт. Могу пояснить на примере страхования. «Яндекс» пытался сделать «Яндек.Страхование», но не смог сравнение запустить. Потому что очень много разных сложностей, связанных с интеграцией – скажем, интеграция с авиакомпаниями. Ты должен правильно наладить физически интеграцию с компаниями, которые выписывают билеты, научиться работать с отменой билетов, наладить сервер для клиента. На OneTwoTrip, например, можно автоматически отменить бронирование билета. Тебе не надо никуда ехать. Чтобы отменить билет у «Аэрофлота», до недавнего времени надо было отправиться в их кассу, подписывать бумажку и так далее.

Давайте вернемся к вашему фонду. Расскажите про партнерство с Винчелем и Фингером. Я так понимаю, вы были знакомы еще по DST?
Да, мой партнер Михаил с DST активно работал длительное время. Соответственно, мы встречались с Винчелем несколько раз, рассказывали ему про наш подход, про то, как хотим заниматься инвестированием. Он человек опытный – заседал, например, в совете директоров того же «Аэрофлота» – и бизнесом в России занимается очень давно. И ему это все понравилось, тем более он был достаточно крупным акционером Mail.Ru. У нас как-то все органически сложилось, и Михаил решил инвестировать в наш фонд.

Насколько плотно он занимается фондом? Участвует ли в оперативных вопросах?
У нас есть инвестиционный комитет, в который вхожу я и Михаил Салонтай . И мы – те люди, которые принимают решения по инвестициям и решают, давать деньги или нет.
Но у нас есть наблюдательный совет, в который входят Михаил Винчель, Григорий Фингер, Сергей Тихонов, который длительное время был топ-менеджером «ПрофМедиа», Крис Бакстер, один из топ-менеджеров в «АФК Системе». У нас проходят примерно раз в квартал собрания, на которых мы обсуждаем стратегию развития фонда. Садимся и обсуждаем результаты наших портфельных компаний. В этом смысле, конечно, опыт всех членов наблюдательного совета нам важен, потому что они строили бизнесы, понимают проблемы, которые стоят перед компаниями, были инвесторами больших организаций. Поэтому их помощь в понимании проблем неоценима.
Как фонд вы можете бежать в абсолютно разных направлениях. Мы в год просматриваем где-то порядка 1000 проектов. И их можно искать в самых разных нишах. Примерно раз в квартал мы обсуждаем, куда стоит бежать, где мы видим какую-то повышенную активность. Мы зависим от того, что происходит на рынке – мы не предприниматели и сами не строим бизнес, поэтому должны искать тех, кто понимает в определенных сегментах. И члены наблюдательного совета нам помогают в этом прежде всего.

А каковы ваши критерии при выборе проекта для инвестирования?
Один из основных – наличие команды. Здесь важны несколько факторов.
Первый – фигура самого основателя, который действительно должен разбираться в том, что делает. Человек должен понимать, куда он бежит. Он горит энергией и не будет сдаваться. Мы много раз видели, как люди, начинали что-то делать, привлекали деньги, потом у них что-то не получалось и они шли заниматься другим, выходили на работу. У нас как у инвестора очень большие риски. Для основателя в этом смысле рисков гораздо меньше. Ну, возился два года, стартап не получился – он ничего не потерял по большему счету. Приобрел хороший опыт, тем более они там все получают зарплату, то есть не то что он бесплатно работал. В этом смысле у инвестора риски того, что он ошибется с предпринимателем, гораздо выше, чем риски того, что у основателя просто не получится проект. Это первая часть.
Вторая. Нас, конечно, интересует, чтобы в команде был правильный опыт. Все бизнесы, на которые мы смотрим, требуют целый ряд уровней экспертизы. В зависимости от сегмента может требоваться знание маркетинга, IT, продаж, продуктов и так далее. Соответственно, команда важна.
Следующее, что для вас важно, это размер рынка. Он должен быть большим. Мы смотрим на рынки больше $100 млн., потому что строить бизнес на рынках меньшего размера, на наш взгляд, сложно. Особенно когда начинаешь с нуля – даже если ты делаешь какие-то ошибки, большой рынок это вынесет.
Третье – это, конечно, бизнес-модель. Насколько она работает, насколько продажа прибыльна. Если ты на одной продаже зарабатываешь деньги, окупаешь затраты на маркетинг, на обслуживание клиента, то эту модель дальше можно масштабировать. Есть куча бизнесов, где такая экономика отрицательна. Бессмысленно масштабировать отрицательные продажи.
Есть много других факторов. Мы разработали свою внутреннюю скоринговую систему. У нас целый ряд вопросов, которые мы задаем людям. Важны условия сделки. Мы должны понимать, что можем заработать. Мы не смотрим на конкурентные ситуации – там, где есть конкуренция, есть и переоценка проекта. Иногда бывает так, что предприниматель действительно талантливый, хороший. И за ним начинает бегать косяк фондов. Мы стараемся с этими фондами как-то объединяться и вместе инвестировать. Конкурировать просто бессмысленно, особенно в России. Многие люди у нас добиваются успеха, приходят в восторг от себя и считают, что сразу их бизнес начинает стоить безумных денег. Мы – прагматичные инвесторы. 
 
Совсем недавно в инвестиционном сообществе развернулась дискуссия по поводу того, должен ли стартапер вкладывать деньги в собственный проект.
Мы вообще не вкладываем в проекты, где предприниматель не вложил ни копейки. По очень простой причине: у него, к сожалению или к счастью, есть две роли. Первая – менеджер, вторая – акционер. Если ты не вложил ничего, а просто работаешь, то сложно понять, почему у тебя должна быть доля в этом бизнесе? Мы в бумажные проекты не вкладываемся в принципе. Если ты ничего не сделал, то по большему счету ты и деньги не вкладывал. Если ты вложил, наверное, уже что-то есть.
Иногда, конечно, бывают ситуации, когда люди взяли деньги у ангелов-инвесторов – $20-50 тыc. Или одолжили у кого-то – и что-то построили. На такие ситуации мы готовы смотреть, когда понимаем, что человек действительно талантливый, и у него есть капитал, который был проинвестирован, пусть даже это не его капитал.
Зачастую сталкиваемся с тем, что когда люди сами не вкладывали деньги, они по-другому относятся к проекту. Для них оценка входа и оценка в целом является настолько несущественной, и они не настолько замотивированы строить акционерный капитал. Человек не понимает, что это такое, потому что когда твои деньги не участвуют – нет риска их потерять. А это самое главное. Если проект не удался, мы потеряли большую сумму. А человек ничего не потерял. А работу он завтра найдет другую.
Мы стараемся инвестировать в такие ситуации, где садимся в одну лодку с предпринимателем и одинаково понимаем, куда плывем. 

Скажите, насколько плотно вы взаимодействуете с проектом, в который инвестируете?
Мне не настаиваем на каком-то взаимодействии. И еще раз: мы не предприниматели, а инвесторы. Если понимаем, что особо ничем помочь не можем, то, естественно, никуда не напрашиваемся и не лезем. Стараемся не мешать предпринимателю. В любом проекте, в любой сделке мы подписываем соглашение акционеров, в котором четко прописывается характер корпоративного управления: есть собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор компании. Мы всегда четко прописываем, кто что делает, кто чего не делает, какие пороги принятия решения, по каким сделкам, какие есть у нас права, что мы можем одобрять, что мы не можем. С точки зрения реальной жизни, мы уже больше десяти лет очень активно работаем с разными организациями и компаниями, и я думаю, что любой организации можем помогать в нескольких направлениях.
Первое – это развитие бизнеса. У CEO 24 часа в сутки, и, зачастую бывает, что уровень его команды не такого калибра, как он сам. Мы все-таки люди, которые, как я сказал, долго ковырялись на этом рынке, и можем открывать кучу дверей. Например, с тем же страхованием. Sravnikupi эксклюзивный партнер Mail.ru, эксклюзивный партнер Rambler, РБК и 150 других проектов в области интернета в России, где Sravnikupi выступает сервисом по страхованию, по сравнению стоимости страховок. То же самое можно сказать о других компаниях. Мы просто ускоряем путь прохождения, и это, на мой взгляд, одна из ключевых проблем вообще стартаперов. И одна из проблем в России, потому что большие компании и организации, которые для стартапа могут быть партнерами, настолько закрыты и настолько сложно до них добежать и достучаться, что CEO, только если он не из этой отрасли, очень сложно через эти правильные выходы быстро чего-то добиться. Мы можем активно помогать. Если не можем, то, конечно, не вмешиваемся.
Второе направление, в котором мы точно можем помогать, это постановка отчетности в компаниях. Многие стартаперы мыслят такими категориями – «давайте, побежали зарабатывать, а отчетность, учет, статистика, и так далее – это неважно». Типа завтра разберемся, давайте продавать. Дальше выясняется, что тратятся деньги и понимание того, насколько эффективно происходит продажа, какая экономика на эту продажу, какая конверсия, выстраивание этой воронки конверсии, воронки продаж и так далее – люди этого просто не делают, к сожалению. Мы как раз те люди, которые просто отработали коробочные бизнес-процессы. Коробочное понимание, шаблонная отчетность, учеты и так далее. Мы работаем с бухгалтерией, с финансовым директором, помогаем правильным образом наладить учет, отчет и статистику, чтобы нам самим было понятно, чтобы предпринимателю было понятно. Чтобы это было понятно длюдей, которые в дальнейшем захотят проинвестировать или купить этот бизнес.
Третье направление, это то, что связано со стратегией, с бюджетированием. Предприниматели зачастую которые хотят все и сразу. То есть человек бежит сразу в целом ряде направлений. Потом получается, что он «размазан» тонким слоем по всем направлениям. Потому что команда пока маленькая, масштабировать сложно, нанимать людей долго и тяжело. Хочется сделать много. Здесь мы играем роль сдерживающего фактора. У нас часто бывает так, что мы садимся и говорим «давайте это не будем делать, потому что у вас нет времени,сфокусируемся на главном, здесь мы зарабатываем деньги, давайте бежать туда». Ну и конечно, мы такой сторонний взгляд на бюджет, который для предпринимателя важен.
Четвертое направление, в котором мы помогаем – HR. У нас есть в рамках фонда человек с опытом в рекрутинге. Он одновременно помогает всем нашим портфельным компаниям. Если вы нанимаете верстальщика в одну, а в другую он тоже требуется, было бы глупо его не использовать. Мы здесь на самом деле очень сильно добавляем полезности для самих предпринимателей. Искать людей, особенно в Москве, очень дорого, долго. Людей качественных очень мало. Кроме того, у нас есть собственная бухгалтерия, она на аутсорсе, но это люди, которым мы доверяем, которые разбираются, знают. Мы помогаем приводить такие аутсорс-решения и ускорять какие-то процессы.
Ну и последнее – привлечение денег. Если мы исчерпали лимит инвестиций, то помогаем предпринимателю правильно выстраивать процессы работы со следующими инвесторами, помогаем находить их, представляем им.
Мы по всему миру знаем людей, которые покупают активы, фонды и, конечно, ни у какого «стартапера», таких связей не будет. Наш портфель –300-500 инвесторов.
Ну и если предприниматель хочет продать свой бизнес, это тоже к нам. Правда мы до такой ситуации еще не доработали. То, что мы точно будем людям помогать делать - выход на IPO. Мы сделали за свою жизнь кучу IPO и четко понимаем, что это такое и как с этим работать. 

У вас на сайте написано, что вы инвестируете от $300 тыс. до $3 млн. Чем обусловлены такие лимиты?
Меньше $300 тыс. мы не инвестируем, потому что это значит, что компания находится на совсем ранней стадии развития, и нам, конечно, просто рано вовлекаться. Мы бы хотели инвестировать в компании, которые уже создали какой-то продукт, у которых уже есть выручка, или ее еще нет, но уже понятно, откуда она придет. Где уже есть продукт. Есть какая-то бизнес-модель. В общем мы понимали, что что-то есть.
С другой стороны, $3 млн. – это сумма на одну сделку. Мы необязательно их вкладываем сразу – можем сначала проинвестировать, например, миллион, полтора, а потом доинвестировать в каких-то следующих раундах. Через, условно, девять месяцев, если деньги требуются, бизнес успешно развивается, доинвестируем. Но, с другой стороны, размер инвестиции связан со стадией развития бизнеса. Если мы видим, что можем привнести пользу предпринимателю и проекту, мы можем помочь построить капитализацию и проект на этой стадии, то есть нужны инвестиции размером $5-10 млн., это инвестиции уже про другое. Там уже вопросы, которые связаны больше с построением корпоративного управления. Бывает, компания дорастает до 100 млн. выручки, а корпоративное управление там отсутствует. Управление страдает, и строить бизнес дальше сложно. Надо разбираться с бизнес-процессами, отстраивать корпоративное управление, чтобы бизнес дошел до $500 млн. Это немного другие задачи – поэтому нужны другие инвестиции.
Мы стараемся быть ближе к предпринимателям. Потому что, на наш взгляд, это наша миссия. Этим обусловлен размер нашей инвестиции.
По мере роста фонда, наверное, мы будем смотреть и на проекты seed и будем давать людям по $20-50 тыс. Это хорошая идея. Нам интересно и мы хотим сделать ставку. Но это другая структура инвестиции, потому что там сложно подписывать какие-то соглашения, делать какие-то сложные структуры. Как в казино – ставишь 50 тысяч, и поехали.
Будем, наверно, смотреть и на более крупные сделки. К нам все равно такие проекты приходят, и встречаются действительно интересные ребята. 
 
Насколько мне известно, у вас сейчас был только один удачный выход из проекта – это магазин женского белья JustEva. Вы можете рассказать об этом кейсе?
Да, конечно. Это как раз проект в области электронной коммерции, который мы проинвестировали в самом начале. Нам очень понравились основатели, ребята которые делали проект. Они правильно строить работу в поисковиках: так, чтобы сайт был всегда в топе. Мы его проинвестировали в начале 2011 года.

А сколько?
Не очень большие деньги, не миллион долларов. Мы тогда еще только осознавали, присматривались к тому, как правильно должны строить свою стратегию как инвесторы в этом сегменте в интернете. Компания росла существенными темпами, мы хотели построить стратегию дропшиппинга. Эта модель у них не очень состоялась. И, по сути, бизнес из технологического превратился в бизнес, который движется в направлении создания склада. Нам, конечно, все это было гораздо менее интересным, потому что масштабировать это сложнее и все-таки это товарный бизнес. По взаимному обоюдному желанию менеджмент выкупил нашу долю. 

Вы совсем недавно вложились в сервис продажи билетов на мероприятия Ponominalu.ru. Почему он был выбран?
Мы считаем, что это очень интересный рынок в целом. Полтора миллиарда долларов. И это только официальный рынок, всем понятно, что в России есть достаточно большой сегмент спекулятивных билетов, которые продаются за наличные организаторами и спекулянтами. И это, на наш взгляд, еще где-то полтора миллиарда долларов.
И он, как и рынок авиабилетов, должно плавно переходить в формат электронного билета. Здесь есть зубры: «Партер», «Кассир», «Концерт». У них есть куча своих собственных касс, система доставки. Но они не активно двигаются в сторону электронного билета. На то есть ряд своих внутренних причин.
Ponominalu нам понравилась по нескольким причинам. Первая, это очень молодая и по-хорошему агрессивная команда, которая очень хорошо разбирается и в рынке, хорошо понимает и в маркетинге. Была основана всего лишь несколько лет назад, но уже на сегодня – существенный игрок. Они первыми запустили мобильное приложение. Второе, что важно, есть куча больших площадок, которые до сих пор не начали реализовывать билеты онлайн. И это такой уникальный инвентарь, эксклюзивный, за который компания борется и идет в регионы. 

Как вы относитесь к бизнес моделям, когда предприниматель или целый фонд, FastLane в частности, воспроизводят какой-то продукт, который еще не пришел на наш рынок.
В этом нет ничего скажем так зазорного. Если есть какие-то успешные бизнес-модели, и они в России тоже могут работать, есть для этого рынок и, самое главное, люди понимают, что надо делать, то почему бы это не сделать?
C такими проектами зачастую бывает, что там нет технологического ноу-хау, нет какой-то математики, нет технологии уникальной. Иначе не так-то просто было бы скопировать. Поэтоу единственный барьер для входа здесь – это скорость. Нужен предприниматель, который быстро и правильно все делает и активно бежит, не спит ночами и все это реализует. Так было с Darberry, который был потом куплен Groupon. Правда, в итоге выяснилось, что Groupon – это бизнес-модель, которая не работает. Но, тем не менее, ребята очень быстро масштабировали эту ее и построили пирамидку. Она была куплена.
Но фонд – это не предприниматель. Fastlane в последнее время немного пересмотрел свой подход, и здесь они, конечно, большие молодцы. То, как они это изначально работали – сами все делали, а потом нанимали предпринимателя – на мой взгляд, путь в никуда. Это как раз ответ на ваш более ранний вопрос – нужно ли предпринимателю вкладывать деньги или можно работать за зарплату? У Fastlane нет ни одного успешного, на мой взгляд, проекта который был основан ими, и в котором потом менялись бы предприниматели. Те компании, в которых у них есть основатель как акционер, более успешны. В целом, они выбрали для себя интересную нишу, и что-то там более-менее успешно.