22 Мая 2018 / Новости

Почему нефинансовая мотивация "как в Google" не работает в России 

Антон Бурсак Автор / Антон Бурсак
Почему нефинансовая мотивация "как в Google" не работает в России
Крупнейшие мировые ИТ-компании Google, Apple и Facebook широко известны в том числе как крайне щедрые работодатели, в офисах которых есть все - от бесплатных кафе в которых могут питаться родственники сотрудников до бесплатного транспорта во всех пригородах Сан-Франциско. Михаил Кондратенко, генеральный директор компании «Нигилист» уверен, что завлекать персонал схожими льготами в России - не самая удачная идея. 

СМИ часто рассказывают, в каких райских условиях работают сотрудники гигантов Кремниевой долины. Бесплатно обедают, пользуются корпоративной химчисткой, играют в офисе в настольный теннис и так далее. Падких на модные веяния HR-специалистов такой подход приводит в восторг. Они убеждают начальство, что если сделать все как у Google, то и эффективность будет как у Google. И тысячи отечественных компаний по мере возможности слепо перенимают опыт, который к ситуации в их бизнесе не имеет никакого отношения. 

Бои местного значения 

 Это говорит о том, что работники отдела кадров, которые пользуются такой методикой, не понимают причинно-следственных связей. Предводители IT-рынка ставят на кухне холодильники с дармовыми салатами с одной-единственной целью — сдержать неконтролируемый рост зарплат. Спрос на услуги одаренных программистов настолько высок, что их оклады растут, как курс биткоина полгода назад. Google и Apple были вынуждены заключить пакт о ненападении, негласно договорившись о потолке зарплат. Иначе борьба за кадры в конце концов привела бы к тому, что фонд оплаты труда стало бы невозможно контролировать и удерживать в рамках бюджета. Поэтому они и завлекают специалистов дополнительными, нефинансовыми бонусами. Организовать их по меркам того же Google совсем не дорого. 

Труд должен быть оплачен 

Когда речь идет не о рынке, изголодавшемся по квалифицированным работникам, то нефинансовая мотивация — это пустая трата средств. Многие руководители почему-то считают ее эдакой волшебной палочкой, по мановению которой персонал вдруг обретет заряд вдохновения и начнет рыть носом землю. В действительности людей по-настоящему мотивируют только деньги. Получив однажды большую премию, человек приложит максимум усилий, чтобы заслужить ее вновь.  

Если же за перевыполнение KPI назначается альтернативная награда, да еще и всему коллективу, а не конкретному сотруднику, который своим трудом добился сверхприбылей, то получается обратный эффект — демотивация. К примеру, сейчас популярно по итогам года возить всю команду на корпоратив в какую-нибудь Турцию или Египет. Почему такая акция должна вдохновлять тех, кто позволил ей состояться, но вместо солидного бонуса они пару дней попили копеечные коктейли в компании коллег? 

Лояльность, которой нет  

Часто можно услышать, что развитая система нефинансовой мотивации повышает лояльность персонала. Может, и повышает, но только от этой лояльности ничего не останется после того, как в другом месте предложат значительно более высокую зарплату. Скажем, менеджер по продажам точно решится поменять место работы, если в новой компании его суммарный доход увеличится на четверть. В общем-то, на этом принципе и построены многие стратегии «перекупки» специалистов. Когда ожидается прибавка на 10-15 процентов, тогда работник, может, и не уйдет. Не из-за бананов по пятницам, а потому что перевесит боязнь разочароваться в новой должности или не сработаться с коллективом. 

Однако, как только появится более соблазнительный вариант, подобные риски сразу станут малозначительными. Эта тенденция наиболее ярко прослеживается среди сотрудников, занимающих рядовые позиции и получающих минимальные зарплаты. Человеку семью кормить надо, и лишние десять тысяч для него куда важнее условной скидки на абонемент тренажерного зала. 

Акулы и планктон  

Нефинансовая мотивация хороша только в том случае, когда она является ответом на рыночную конъюнктуру. Помимо так необходимых всем программистов, приманки расставляют на представителей редких, узкоспециализированных профессий. Например, мастеров по настройке и обслуживанию картоноделательных машин (это такие станки длиной более ста метров). Их во всей России человек десять. И если какой-то компании требуется такой специалист, логично будет привлечь его чем-то действительно ценным вроде субсидирования ипотеки. Но на рынке, где достаточное количество специалистов, зачастую на крючок нефинансовой мотивации клюют люди, которые не собирается работать с полной ответственностью. 

Ценный кадр осознает, что является носителем экспертизы, и стремится ее монетизировать. А бездельник на собеседовании уточняет условия ДМС вместо того, чтобы спрашивать, при каких условиях его зарплата через год вырастет вдвое. Я провожу пару десятков собеседований в неделю и еще ни разу не было так, чтобы человек живо интересовавшийся нефинансовыми стимулами, работал на полной самоотдаче. В то же время кандидаты, интересующиеся процентной составляющей от прямых результатов своей деятельности, гораздо эффективнее работают на достижение этого результата. 

Одним словом, если нет объективных причин задействовать альтернативные источники трудолюбия, то лавочку надо сворачивать. А параллельно определять сотрудников, которые непосредственно влияют на увеличение выручки, и распределять средства, уходившие прежде на всякие глупости, между ними. Тогда расходы будут себя окупать по-настоящему, а не в воображении тружеников HR-отдела.