16 Января 2020 / Новости

"Бизнес – это конкуренция, и она беспощадна к тем, кто полагает, что знает о потребителях всё" 

"Бизнес – это конкуренция, и она беспощадна к тем, кто полагает, что знает о потребителях всё"
Осенью 2019 года группа компаний «ЭФКО» создала венчурный фонд Fuel for Growth на $50 млн, ориентированный на новые технологии в производстве продуктов питания. Глава фонда Андрей Зюзин рассказал Firrma. почему в России так мало успешных корпоративных инвестфондов и как покупка новых бизнесов может помочь компаниям из сферы foodtech удержаться на рынке.

ЭФКО - одна из немногих российских частных компаний, запустивших собственный корпоративный инвестфонд. Как вы пришли к такому решению?

Это решение было, по сути, логичным продолжением стратегии развития «ГК ЭФКО». Мы изначально рассматривали наш фонд Fuel for Growth, не только как ещё один потенциальный источник прибыли, а, скорее, как инструмент конкурентной борьбы, необходимый для долгосрочного развития компании. 

На сегодняшний день механизмы развития рынков таковы, что инновации обычно сфокусированы в тех индустриях, где традиционные игроки – это очень крупные и достаточно инерционные компании, вследствие чего они теряют связь с конечным потребителем и не очень отчётливо осознают изменения, которые происходят на рынке. Так это, к примеру, произошло в финансовом секторе, где у традиционных игроков были и остаются огромные финансовые ресурсы и миллионы клиентов, но возник «финтех», и именно решения стартапов позволили дать клиентам банков новые услуги  или решения, которые повысили их лояльность и удовлетворенность (например,  переводы без комиссии). И вот уже Visa покупает стартап Plaid за 5,3 млрд долл.

Такие же процессы нарождаются в пищевой индустрии. Предпочтения и поведение потребителей меняются так быстро, что у крупных компаний не хватает собственных ресурсов для отслеживания рыночных изменений. Сейчас  мы  видим  изменение предпочтений потребителей в пользу растительных ингредиентов, низкокалорийных продуктов, а самый активный сектор - изменения потребительского поведения в области доставки еды, когда у людей появляется возможность максимально быстро и дешево получить нужные продукты при помощи мобильного приложения.

Ну доставка еды — это не такая уж технологичная сфера деятельности…

Абсолютно верно, если говорить про FoodTech – это область новейших биотехнологических разработок в индустрии питания: растительные белки, замена сахара, эко-упаковка, аддитивные технологии печати еды, анализ ДНК и персонализированное питание и пр.  Но нужно понимать, что трансформация рынков через бизнес-модели – это тоже инновации. Посмотрите на рынок перевозки людей (Uber) или бронирования апартаментов (AirBnB) – в обоих случаях предприниматели увидели нишу, которая запустила трансформацию рынка. Много ли в этих приложениях глубоких технологий? Возможно, нет, но организовать процесс так, чтобы потребителю было и полезно, и удобно – очень непросто. То же и с доставкой продуктов питания. Но прошу отметить, что крупнейшие производители инвестируют в сервисы доставки еды еще и потому, что это прямой доступ к потребителю и его предпочтениям, к содержанию его потребительской корзины – если правильно воспользоваться этими данными на раннем этапе, то можно увидеть вектор меняющихся потребностей потребителей.
 
Настолько кардинальные изменения в механизмах питания могут встретить негативную реакцию со стороны части людей, так как питание — это вещь, связанная со здоровьем, и люди проявляют, возможно, разумный консерватизм.      

Прошу отметить, что те изменения, которые мы сейчас видим на рынке – продиктованы не столько производителями продуктов питания, сколько самим потребителем, который вполне осведомлен о пользе и вреде тех или иных продуктов питания. А производители продуктов питания  наблюдают за этими изменениями и пытаются не упустить рынок (как когда-то упустили свои рынки такие компании, как Nokia, Kodak). Например, Tyson Foods инвестирует, практически, во все стартапы по производству растительного мяса по одно простой причине – дерзкие стартапы могут оставить их за пределами создаваемого ими рынка искусственного мяса. 

Продолжая аналогию с сервисами перевозок или аренды, можно сказать, что в контексте регулирования рынок foodtech находится почти в той же фазе, где какое-то время назад находились новые сервисы -  на первом этапе они тоже сталкивались с сопротивлением со стороны традиционных игроков: в ряде городов Uber все еще продолжает судиться с местными властями и такси-компаниями, равно, как и сервису AirBnB пытаются «перекрыть кислород» в ряде городов. Похожим образом в США сейчас через суды решается вопрос запрета называть «мясом», «сосисками» или «молоком» продукты, произведенные на растительной основе.

Бизнес – это конкуренция, и она беспощадна к тем, кто полагает, что знает о потребителях всё. Именно поэтому в  пищевой индустрии мы наблюдаем примеры вытеснения с рынка традиционных игроков, игнорирующих происходящие изменения в технологиях и предпочтениях потребителей. К примеру Dean Foods, которая упустила из вида  вегетарианцев (американская Dean Foods - один из крупнейших в мире производителей молока, в 2019 году объявил о банкротстве в том числе в связи с падением потребления молочных продуктов и растущим интересом к напиткам на основе растительных продуктов, например, миндаля и овса - Firrma) или компания со 160-летней историей Borden Dairy Co (одна из крупнейших компаний в США по производству молочных продуктов - Firrma). С другой стороны, есть калифорнийский стартап Perfect Day, производящий молоко путем ферментации (в конце 2019 года стартап поднял 140 млн долл инвестиций – Firrma), которое, по их словам (и судя по реакции потребителей, приобретающих продукт), с точки зрения вкуса - не отличается от натурального молока, или стартап Just, который создал растительный эквивалент яиц. 

Другое очень перспективное направление — это поиск альтернатив сахару. Сахар - один из основных компонентов, использующихся для производства газированных напитков и продуктов (кондитерских, хлебобулочных изделий) и это не случайно, ибо сахар крайне дешев и вызов состоит в том, чтобы найти ему не только менее вредную, но и столь же дешевую альтернативу.  

Те кейсы, о которых мы говорим — это в основном истории мирового масштаба с потенциальными объемами рынка в миллиарды долларов, но также и с весьма масштабными вложениями. Может ли российская компания рассчитывать как-то в этом поучаствовать?  

Вспоминается сразу вопрос из повести Льва Кассиля «Кондуит и Швамбрания», когда Ося, младший брат рассказчика, спрашивает директора гимназии:
— А если слон и вдруг на кита налезет, кто кого сборет?
— Не знаю, — постыдно признался директор.
— Никто не знает, — утешил его Ося.

К счастью, мир в этой части устроен нелинейно: с одной стороны, успех инвестиционных фондов определяется множеством параметров и, разумеется, зависит от качества сформированного портфеля стартапов; с другой стороны, интерес к взаимодействию с крупной компанией определяется не только её размером и репутацией, но и скоростью. Помимо этого, важно иметь возможность, оказаться в «нужное время в нужном месте»: в это трудно поверить, но все известные компании на начальном этапе своего развития были небольшими стартапами, но ведь важно не только компанию найти, но и понять, есть ли у создаваемого ей решения потенциал. Я, к примеру, общался с одним фондом, который имел возможность вложиться в Beyond Meat при оценке компании в 95 млн долларов, но отказался, а сейчас «кусает» себе локти (на эту тему у фонда Bessemer есть целый раздел – Anti-Portfolio). 

Каков профиль проектов, которые интересуют корпоративный инвестфонд ЭФКО?

С учётом размера фонда и индустрии, мы заинтересованы в поиске технологий и команд, способных изменить сложившиеся рынки в отрасли. И здесь есть два встречных вектора движения – от заказчика (мы говорили ранее о сервисах доставки), и от технологии (мы упоминали, например, сахар). 

Кроме векторов есть горизонты: ряд технологий уже сегодня находится в высокой степени готовности и тогда мы заинтересованы стать просто миноритарным акционером, если у компании очень позитивная динамика, или сразу оценить потенциал взаимодействия с бизнесом "ЭФКО"; а есть нарождающиеся технологии, которые обещают много, но находятся достаточно далеко от внедрения и потенциальную синергию для текущего бизнеса сложно оценить, тогда мы инвестируем. Исходя из того, что мы видим сегодня, можно отметить такие направления:  
а) низкокалорийные жиры (включая продукты, позволяющие заменить животные жиры на растительные, в том числе в молочной продукции - Firrma). Например, мы смотрим сейчас на один стартап, который производит аналоги жиров, которые можно использовать, в том числе в мясной продукции за счет чего она становится менее калорийной; 
б) заменители сахара - потребитель хочет сократить потребление сахара, и мы ищем адекватную замену по вкусу и цене; 
в) продукты и технологии, позволяющие сделать пищу более функциональной (например, пробиотики). Есть также смежный сегмент, который, по нашему мнению, может сыграть важную роль в foodtech индустрии — это нейросети и искусственный интеллект, способные помочь, как в поиске новых ингредиентов, так и в определении предпочтений потребителей. Сейчас в индустрии происходят быстрые изменения, связанные с выходом новых продуктов. Например, несколько лет назад вы не могли увидеть в меню ресторанов блюда с киноа, булгуром или чиа, а сейчас это стало почти массовым явлением. Постоянно появляются какие-то новые продукты, которые ранее потреблялись только на каких-то замкнутых территориальных рынках в стране их производства. Производителям, ритейлерам и общепиту важно заранее отслеживать эти тренды, чтобы успеть не только оказаться «в тренде», но и заказать нужные объемы продукции и организовать цепочку поставок.
 
И как в этом может помочь ИИ?

К примеру (и это только один из вариантов), можно создать решение, которое анализирует фото еды, выложенные в Facebook или Instagram и сигнализирует о новых трендах.  

Исходя из уровня жизни в России, насколько здесь вообще актуальны международные тренды, связанные со здоровой едой и осознанным потреблением, не получится ли так, что все эти новые продукты останутся актуальными только для Москвы и нескольких крупных городов?

Сейчас для всей альтернативной продукции, например, продуктов компании Beyond Meat, есть барьер, связанный с ценой: котлета из растительного заменителя мяса стоит значительно дороже обычной. Но это все только до тех пор, пока эта технология и производство на ее основе не станут массовыми. По оценкам экспертов из отчета «Rethink Food & Agriculture», cтоимость белков будет в пять раз дешевле к 2030 году и в 10 раз - к 2035 году, чем стоимость существующих животных белков. И это касается всех новых продуктов, поэтому если мы говорим про долгосрочную перспективу (до 10 лет), то непременно продукты станут более качественными и более дешевыми, поэтому на десятилетнем горизонте в России рынок есть и он очень привлекательный.
 
Насколько много в России корпоративных инвестфондов, основанных частными компаниями, можете ли вы назвать наиболее заметные на ваш взгляд?

Если говорить об инвестициях частных компаний, то я бы назвал корпоративный инвестфонд компании "Северсталь" (Severstal Ventures – подразделение ПАО «Северсталь», созданное в 2018 году для поддержки и развития венчурных проектов в области новых производственных технологий и материалов. Кроме того, в область интересов компании входят покрытия, технологии промышленной стальной 3D-печати и прочие металлургические проекты - Firrma). Второй кейс — это инвестфонд АФК "Система", создавшей инвестфонд, который вкладывается в наиболее перспективные направления высокотехнологичного рынка, а их экспертиза, и опыт оказались интересны внешним инвесторам.
 
А насколько вообще хорошо, что в России очень значительная часть инвестиций в инновации делается госструктурами, которые, грубо говоря исходят из спущенных сверху установок относительно того, какие сферы являются приоритетными?

Госсредства – это, по сути, один из инструментов финансирования, и все зависит от того, как этот инструмент используется. К примеру, в Израиле также существует государственное со-финансирование инновационных проектов, но объем денег от госструктур, во-первых, не является критично большим, а во-вторых, ключевым приоритетом остается сохранение высокого уровня конкуренции. К примеру, если какой-то университет хочет получить государственный грант на один из своих проектов прикладных исследований, он должен сначала показать, что в этот же проект готовы инвестировать частные структуры и только после этого речь может идти о получении госденег.
 
Традиционно принято считать, что российская наука остается достаточно сильной в мировых масштабах, что позволяет создавать внутри страны какие-то перспективные стартапы, в том числе и в сфере foodtech, насколько это соответствует реальности?

Мы достаточно много работали и работаем с российскими учеными и перспективные разработки действительно есть. Но когда мы говорим: "Хорошо, наука закончилась, давайте заниматься бизнесом" - здесь и возникают проблемы. Но, с другой стороны, мы предлагаем не просто деньги, у нас есть свои компетенции по коммерциализации инновационных разработок.  Чтобы не остаться голословным в оценках российских ученых, хотелось бы привести пример разработки, которую мы нашли благодаря конкурсу «УМНИК ЭФКО» (ГК ЭФКО  - первая компания, которая запустила совместный конкурс с Фондом содействия инновациям – Firrma). Мы собрали более 60 заявок от различных университетских команд и  нашли одну очень интересную разработку в области сладких белков,  – этой темой занимаются в мире лучшие научные школы и с точки зрения научных достижений наши ученые показывают на текущий момент неплохие результаты (хотя в целом сама технология находится на очень раннем этапе развития).

У вас был опыт запукска инновационных процессов в западной компании. Есть ли разница запуска корпоративных инноваций в российских компаниях ("ЭФКО") и западных (Cisco)? 

Я бы отметил два важных аспекта. Первый - это происхождение, размер и рынок. Созданная в 1984 и вышедшая на фондовый рынок в 1990 году, в свое время Cisco была пионером в области открытых инноваций, и, в частности, в приобретении технологий, которые органично вплетались в стройную модель вывода продукта на рынок. Помимо мощных sales-компетенций (в том числе путём «раскулачивания» крупных компаний в части переманивания профессиональных кадров) Cisco сумела создать «HR конвейер» по «перевариванию» или встраиванию коллективов стартапов, и самих технологий: в «пиковый сезон» Cisco купила более 50 компаний за год. Но важно помнить – ИТ сектор, это, по сути, новый рынок, который формировался у нас с вами на глазах, где очень высока конкуренция. И Cisco – это история крайне успешного стартапа, выросшего не только в доминирующего рыночного игрока, но и ставшего проводником формирования новых рынков. 

Рынок компаний агропромышленного комплекса – традиционный, консервативный, где деятельность стартапов развивается, по похожему с финансовым сектором сценарию, с другого конца – от масштаба и стремления к выделению наиболее критичных точек, формирования там «направления главного удара», и последующему расширению вглубь. Например, доставка еды – самая инвестиционно-привлекательная область в АПК. Почему? Практически нет регулирования и очень просто перенести модель «уберизации» для связи online и offline.

Поэтому здесь у крупных компаний позиции, как у всех крупных игроков: защищаться (запретить назвать «мясом» растительные бургеры), мимикрировать («мы тоже можем»), осознавать и перестраиваться. Кто-то успевает, кто-то нет.  Вот здесь и кроется проблема. Как только вы поняли, что к старым фронтам добавляются постоянно новые, встает вопрос, какой периметр защищать? На какой замахиваться? Как быстро это стоит делать, или следовать китайской мудрости и ожидать на берегу? И это очень сложный вопрос, потому что весь исторический опыт развития крупного бизнеса подсказывает, что не нужно суетиться; но современные тренды (с одной стороны: Крафт-Хайнц, Dean Foods, а с другой: Beyond Meat, Impossible Foods, Perfect Day и Delivery Hero, Delivery Club и Яндекс.Еда) заставляют сильно напрягаться и решать: что именно делать? 

И здесь нет простого ответа, т.к. это почти то же самое, что осваивать iPad в зрелом возрасте, или с первых лет жизни: что-то естественно, а что-то дается с трудом. 

Второй аспект касается культуры и управления. Не секрет, что сохранение status quo – это культура; вызов и борьба – это культура; очевидно, что всегда будет смесь, но есть доминанта; я именно о доминанте. В идеальном инновационном развитии крупной компании доминанты – неравнодушие и любознательность. Неравнодушие – это аналог бенчмарка, который сотрудники примеряют на компанию, а любознательность – это поиск ответа на вопросы «почему» и «как», т.е. попытка разобраться, предложить что-то. 

Еще одна грань – аппетит к риску. И здесь очень сложно быть объективным, так как есть аппетит заявленный – в прессе, а есть реальный – внутри компании: самостоятельность, толерантность к неудачам, упорство, бюджет «на риск» и прочее. К моему сильному удивлению - ЭФКО чуть ли не первая компания, в которой мне удалось увидеть реальный аппетит, который не только в амбициях, но и в количестве «грабель», по которым прошла компания на пути запуска инновационных проектов и не разочаровалась, не смутилась. Толерантность к риску определяет зрелость, т.к. это готовность не только брать на себя риск технологий, или инвестиций, это более серьёзный риск: перестройки системы управления, изменения культуры, т.к. без этого не бывает реальных инноваций. 

И главное - «на закуску»: кто выводит стартап из местного «пруда» в «океан»? Чаще всего - зрелые управленцы (Шмидт в Гугл, Сандберг в Фейсбук, и проч). Где у нас те социальные системы, которые не только готовят этих менеджеров, но и еще и предвосхищают появление таких компаний? Это уважение пока не появилось; бизнес в общественном сознании – пока не создатель потенциала (хотя "Яндекс" и в пятерке предпочитаемых работодателей в России).

Разница есть, и существенная, и кроется она не в плоскости «российский / западный», а в плоскостях «зрелый / незрелый», применительно и к акционерам, и к рынку, а в нашем случае, т.к. 70% экономики – государство – к государству..

ЭФКО ищет стартапы за рубежом и туда же инвестирует. Есть мнение что стартапы западные неохотно берут деньги от российских фондов, а от корпоратов? 

Стартапам хочется видеть в инвесторе прежде всего «умные деньги». Само это понятие  - клише; но вот вопрос - а почему оно в корпоративной среде не очень работает, из чего складывается? Первый признак "умных денег"  - скорость принятия решений. Против такого подхода в корпорациях – сложившиеся иерархия и мотивация. Но в любой корпоративной структуре возможно найти способ обеспечить необходимую скорость принятия решений, но это требует нестандартного подхода. 
Часть составляющей «умных денег» - умный маркетинг. Для того, чтобы нам поверили, нам часто приходится приглашать к себе потенциальных партнеров, в т.ч. иностранных. Они не ждут длинных приемов, обедов, разговоров о политике; они приезжают убедиться, очень конкретно проводят встречи, ждут реакции, движения, действий, решений. Что касается строчки (или клейма) «российский инвестор», то это, конечно, вопрос статистики, и доверия  - посмотрите на Almaz Capita,  Runa Capital, на другие фонды с российскими корнями. Если этому инвестору есть, что предложить, кроме денег, он не становится обузой проекту, то рациональное поведение побеждает и наличие русских корней никого не смущает. 

Хотят ли стартапы работать с российском компанией? И не боятся ли они через них выходить на рынок? 

Бизнес – это чаще всего про деньги, про доход; уберите скепсис и хайп, оставьте только экономический интерес: 2% мирового рынка, 140 млн населения: вполне себе рынок. В одном из проектов, который мы смотрим, есть интересный пример баланса, свойственный рациональным стартапам: основатель компании - ученый, с минимумом компетенций в инвестициях, в маркетинге и  продажах, но с хорошими компетенциями в биотехе и перспективным продуктом, но его уравновешивают  члены совета директоров, которые имеют колоссальный опыт в индустрии, мотивацию и понимание рынка. Даже зарубежные стартапы с большими перспективами понимают, что лучше это равновесие сохранить, и крупная компания может стать сильным и надежным партнером.